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浅谈提高财务共享服务中心服务质量的措施论文

发布时间:2018-12-20 16:50:33 来源:职称论 我要评论














职称论(zhichenglun.com):
 
摘要:财务共享服务中心作为新型财务模式,成为众多企业谋求财务变革的选择。本文以提高财务共享服务中心服务质量为研究方向,提出建立相应的绩效考核指标、发展管理会计职能、加强员工职业生涯管理三个改进措施,希望能为企业建设财务共享服务中心时提供参考。
 
关键词:财务共享服务中心;平衡计分卡;管理会计;职业生涯管理
 
一、引言
 
随着福特公司在上世纪 80 年代初建立了第一个财务共享服务中心以来,这种新型的财务管理模式逐渐被跨国企业所认可,强生、戴尔、中兴通讯、海尔等跨国企业各自成立了财务共享服务中心作为其财务变革的方向。所谓财务共享服务中心是将财务系统整合升级后的创新模式,是将所有财务流程的处理方式通过信息技术手段加以改造革新,企业得以通过财务共享服务中心实现降低财务职能运营成本、优化重塑财务组织结构、改进财务工作流程及效率、创造新价值提升企业竞争力等目的而建立的资源集中化财务管理模式。财务共享模式对资源进行整合再分配,避免了在传统分散处理模式下资源闲置的现象,实现企业内的大数据分析功能,为企业各项经营判断提供有效数据支持。财务共享服务中心模式的成功与否取决于其是否能提升企业财务管理能力、为企业核心业务助力、为企业实现战略目标提供高效准确的财务决策支持。
 
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本文结合财务共享服务中心运营过程中的容易被忽略的若干问题,以提高其服务质量为研究对象,为企业提供相关参考意见。
 
二、根据财务共享服务中心的运营阶段设立有效的动态绩效考核指标
 
企业不能盲目决定建立财务共享服务中心,必须与企业发展战略或长期规划相匹配。因此需要先分析企业自身的发展优劣势,确定发展目标后才决定是否需要建立财务共享服务中心。对企业内部而言, 财务共享服务中心代表的财务职能是重要的管理职能之一,为其设定合适的绩效考核指标能正确反映企业真实财务运营状况,并是提升企业整体绩效水平、促使企业最终达成战略目标的必要手段。鉴于财务共享服务中心的建立是一项循序渐进的长期工作,所以在不同时期需要运用不同的考核指标去衡量工作产出,确定企业管理层需求和企业战略目标的变化后,适时调整绩效考核指标使之与财务共享服务中心运营阶段相适应,从而避免设定与运营状态不相匹配的考核指标,造成未能达成既定目标的假象,影响企业管理层了解其真实运营能力。
 
财务共享服务中心的绩效考核体系可以使用平衡计分卡的四个绩效考核指标进行综合衡量。平衡计分卡是哈佛商学院教师卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿提出的一种业绩评价方法,它结合了财务指标与非财务指标,通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标这四个指标结果进行评价分析, 能对评价对象得出综合的绩效评估结果。
 
( 一 ) 财务指标
为财务共享服务中心设定的财务考核指标主要是在企业的增长性、盈利能力以及风险战略等角度衡量建立财务共享服务中心是否达成企业战略目标。企业管理层倾向于将财务共享服务中心定位为一项成本中心,所以最重要的考核指标可以设定为衡量财务职能的集合运营管理成本是否能够有效减少。对于财务共享服务中心而言,管理成本主要有建立期间的筹备成本、正式运营后的人力资源成本、信息系统开发及后续信息技术维护成本、中心所在地的不动产租赁或购买成本等。在财务共享服务中心正式独立投入运营之前,分散运营的财务职能必然会导致部分资源重复耗费,财务共享服务中心通过资源整合和规模化效应,能有效减少资源重复耗费的情况,使最终达到降低整体财务职能运营成本的目标。此外,能否减少企业整体财务风险水平也可以作为财务指标的考核内容。
 
( 二 ) 客户满意度指标
客户满意度评价指标是对考核对象在客户维度的满意程度进行考核。财务共享服务中心的服务对象是企业内部需要取得共享服务中心业务能力支持的各个部门和需要决策支持的企业的经营管理层。通过分析对财务共享服务中心的满意度考核, 能客观反映企业各部门与共享中心之间沟通是否顺畅、共享中心的工作产出是否被其他部门所认可,有助于及时揭露财务共享服务中心在客户满意度上存在哪些问题,重点分析客户满意度较差的环节并提出相应的改善对策并加以实施,也可以将顾客满意度较高的部分进行推广,从而使财务共享服务中心的整体客户满意度水平得到有效提升。
 
( 三 ) 内部流程指标
内部流程指标直接反映了考核对象的工作效率。财务共享服务中心通过整合原有分散的财务职能后,需要以工作效率化、信息准确化、业务专业化为导向,重新建立一套行之有效的工作流程,打破原先分散财务信息传递滞后及沟通不畅等弊端,实现财务工作的规范化和标准化。内部流程指标能直接反映各项工作流程设计是否合理,通过评价结果能够及时发现无用耗时、效率低下等急待优化的流程。由于财务共享服务中心独立于其他业务部门之外,打通各部门与共享中心之间的信息传递途径是首要解决的课题,所以内部流程评价指标的考核对象不仅只包括在财务共享服务中心内部流通的相关处理程序, 所有涉及其他部门与财务共享服务中心有关联的业务流程也必须纳入评价范围内。
 
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( 四 ) 学习创新指标
学习与创新指标关系到评价对象未来的持续发展能力。财务共享服务中心作为一个较新产生的财务模式,与传统分散的会计工作有较大程度的区别。财务共享服务中心应关注组织内部创新能力,定期组织员工参加培训,鼓励员工积极学习最新知识并运用到工作中,财务共享服务中心的有效运营离不开其员工的技术支持能力和智力支撑能力。
通过多维度的指标评价体系有助于反映财务共享服务中心的综合状况,四个考核指标一旦失去平衡性就会出现明显的短板项目,导致降低整体绩效水平。随着财务共享服务中心按目标逐步建立,不能盲目直接切断原有职能而直接启用财务共享服务中心,所以在新旧财务职能相互重叠运营直至共享服务中心独立运营的过程中不能因未达到既定目标而得出共享中心建立失败的结论,需要在财务共享服务中心建立过程中时时衡量其所处的运营状态并设定动态的考核指标去评价当前运营状态下的工作产出结果是否符合既定目标。在实际考核评价过程中,还需要按照不同的财务职能去细分整个财务共享服务中心的考核指标。按财务职能进行评价考核再汇总结果,有助于企业管理层及时了解财务共享服务中心内不同财务职能的最新运营状态,特别是通过对比不同财务职能的工作现状,及时发现财务职能中薄弱环节并加以改善,更有助于企业适时调整财务战略,为不断提升财务共享服务中心的服务质量指明正确的方向。
 
三、加强建设财务共享服务中心的管理会计职能
 
传统会计工作正处于急需变革的时期,财政部于 2014 年 10 月正式发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》,指明了会计工作转型升级的方向就是发展管理会计。我国著名的会计学家、教育家李天民教授认为“管理会计的对象,在时间上侧重于现在的以及未来的 ( 预期的) 经济活动及其发出的信息;在空间上侧重于各级责任单位的部分的、可供选择的或特定的经济活动及其发出的信息”。管理会计是以财务会计为基础将企业内部经营管理事务作为核算对象,对企业内部的责任中心为主体进行核算,通过会计人员与企业业务的密切联系对财务会计资料作进一步的整理与分类外,还要根据管理层决策的特点要求进行专门的收集、整理与分类,并采用各种科学的方法来选择最优方案,为决策层提供有效的数据支持。在服务对象方面,管理会计相比财务会计更侧重于为企业内部管理人员提供管理与财务信息以助于优化决策和为实现有效经营提供帮助。将管理会计职能有效贯穿于企业内部管理的全部活动过程, 通过其侧重价值创造的特点与有效实施管理的过程,使企业最终实现提高经济效益、促进企业达到可持续性发展的目的。
 
根据德勤的全球调研报告显示,应收账款、应付账款、总账、费用报销、会计账务处理、财务报表编制等属于公司基本财务核算的职能是被优先纳入共享服务中心的工作内容。共享服务中心作为企业原分散核算财务职能集合体,往往被管理层简单定位成企业会计业务处理中心,忽视发挥其资源集中后数据处理与数据再创造功能。财务共享服务中心人员工作地点远离各个责任中心并对企业业务缺乏了解, 这必然会降低财务共享服务中心的服务质量并阻碍其发展管理会计职能的目标,是对财务共享服务中心的严重资源浪费。
 
2006 年年底海尔集团以设立财务共享服务中心为契机,期待实现财务变革的目的。海尔旧财务系统为:基础财务、专业财务、业务财务三大模块。其中基础财务职能承担核算计帐等最基本工作,人数达到 70%;人数比例约为 20% 的是负责资金、并购、预算等职能的专业财务;其余人数比例为 10% 的是帮助研发、生产、市场等部门进行决策支持的业务财务。由此可见,未整合前海尔财务系统 70% 人力资源都是在处理基础财务事务,管理会计职能薄弱。整合后的海尔财务系统为四个方向:战略财务、业务财务、专业财务、共享财务,其中战略和业务财务人数达到 70% 左右,专业财务人数约为 10%, 而基础财务人数则大幅下降到 20% 左右。通过整合分工充分保障了以业务为驱动发展财务职能,使业务财务到充分结合,财务人员得以融入实际具体的经营业务当中,并且使财务共享服务中心成为了整个海尔集团的核心数据源,推动海尔集团实现战略目标。
 
管理会计职能的顺利展开必须以公司业务为导向,确定共享中心构架时,需要打通核算型财务职能与业务型财务职能之间互助沟通渠道,通过核算型财务的基础数据处理支持能力,为后续业务型财务对数据的整合再加工直至最终财务决策数据的准确及时输出打下坚实的基础。通过加强财务共享服务中心的管理会计职能建设,实现将财务共享服务中心构建成以业务为工作导向的财务中心,挖掘拓宽财务共享服务中心服务内容的的深度和广度, 才能提供出高质量的服务,实现对公司业务的有效分析以供管理层决策使用。
 
四、关注员工职业生涯管理
 
美国心理学博士格林豪斯 (Greenhouse)的职业生涯管理理论是根据不同年龄段职业生涯所面临的主要任务划分成五个阶段, 其中 25 岁到 40 岁的职业生涯初期的主要任务是适应组织和工作,不断提高工作能力。41 岁到 55 岁的职业生涯中期主要任务是努力工作,争取有成就的同时,对早期的职业生涯进行重新评估,决定是否需要重新择业。由于财务共享服务中心集中了企业全部的凭证审核、会计记帐业务,存在大量基础作业人员。财务共享服务中心以提高工作效率为出发点进行岗位设置, 通过标准化的流程改造及岗位细分后,共享中心员工的工作强度较大、工作内容较单一、工作范围较狭窄,导致财务共享服务中心往往被简单定位成处理重复会计业务的流水线式工作方式,共享中心员工处于企业内的弱势地位,财务岗位沦为企业内的辅助性岗位。财务人员无法通过共享中心的工作经验获取能够帮助其实现自身职业生涯的需求,从事单一机械的工作内容又极易造成职业倦怠情绪,对财务共享服务中心的实际运营效率及业务成果准确性造成负面影响。
 
加强财务共享服务中心员工的职业生涯管理可以从推行定期轮岗制度、提供学习机会、关注员工身心健康三个方面展开。
 
( 一 ) 建立财务共享服务中心的定期轮岗制度
定期轮岗制度有助于员工发挥工作潜能、提高工作效率。在大部分企业中实行定期轮岗制度的出发点一般都是为了消除职位牟利或职位不作为等消极因素,以期达到降低贪污腐败、职能功能失效等风险。在财务共享服务中心内广泛推行定期轮岗制度,可以帮助长期从事同一岗位的员工通过多视角了解财务共享服务中心的多项工作内容,经过较为系统地学习多方面的财务业务处理方法,能够拓宽员工财务视野,丰富其财务知识,特别是中心员工能够融会贯通其所学习的各项业务内容,以提高业务效率为目的提出对相关业务流程的修改意见或建议,从而推动整个共享财务中心的良性发展,提高整体的工作效率及服务质量。
 
( 二 ) 为财务共享服务中心员工提供充分的学习机会
财务工作是一个需要实时掌握新会计知识、新财税政策的职业。财务共享服务中心为员工提供充分的学习机会有助于员工学习掌握最新的财务知识,了解最新的财务政策,这对财务业务的正常开展是十分有必要的。通过不断的学习,员工个人也能丰富其专业知识库,得到满足其职业发展所需的知识,并通过将新知识运用到日常财务工作中,得以提高财务共享服务中心的服务质量。
 
( 三 ) 关注员工身心健康
关注员工身心健康也是帮助员工完成职业生涯管理的重要一环。对于产生职业倦怠情绪的员工及时进行疏导,可以通过丰富的文娱活动以达到加强员工之间的沟通、降低工作疲惫情绪、提高员工对共享中心归属感等目的,避免员工因不良情绪而降低工作质量。
 
五、结束语
 
作为大数据时代的新鲜产物,越来越多的企业会以选择财务共享服务中心运营模式为契机试图改变原有传统落后分散的财务管理方式,通过财务共享服务中心强大的数据处理及为决策支持的能力,使企业最终实现战略目标。本文以提高财务共享服务中心服务质量为研究对象提出了相应的措施,希望在企业构建财务共享服务中心时供企业参考使用。
 
参考文献:
 
[1]刘芳 . 财务共享服务中心建立和发展中存在的问题研究 [D]. 对外经济贸易大学,2015.
[2]李玉环,孟焰 . 李天民教授的管理会计思想及启示 [J]. 财务与会计,2018 (14).
[3]张永红,秦雪霞 . 财务共享服务中心员工职业生涯管理[J].财会通讯,2013 (05).
[4]袁绪民,陈琦,张黎群 . 财务共享服务下财务人员的转型出路 [J]. 财会月刊, 2014 (03).
 
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